北京市物流高等教育的...
关于我国物流教育的思考.
培训不是万能的.
谁来培训“培训师”?
他们是这样培训的.
物流人才培养市场亟待...
现代物流人才的知识结...
作坊型培训机构面临淘...
国际巨头“快递”...
课程不全讲师不专业...
市场细分来袭:培训业...
我国物流培训如何开拓...
物流培训剑指高端
物流人才供需:一道待解...
有关培训的真相
   
 
 
 
 
 
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他们是这样培训的(全球各名企培训案例)



 

  培训不分“新兵老兵
  据一项调查表明:一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%~5%。而爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。在爱立信,接受培训的员工不是以“新老”来划分,而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员,专业人员又分为两类:技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师;职能部门职员一般为物流会计、行政文秘、人事等职员。爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然,这些员工中有“新手”也有“老手”,但培训不以这个标准来划分,在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别,而没有“新兵老兵”之分。

  了解别人的工作
  爱立信的培训更多在于管理技能方面,而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次,最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训,并非技术培训,而是部分工种的统一培训,这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴,而且还包括商业经营的基础内容,例如,在有些公司,技术人员无须了解物流和企业运作方面的知识,而在爱立信,每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来,技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”,当然,物流人员也有必要知道“GSM和WAP”。爱立信要求员工知识的全面性,目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。

  了解别人眼中的“我”
  爱立信的基本技能培训适用于全体员工,在此基础上是提高专业能力的专业培训,在专业培训上面是领导能力的培训,当然,这二者之间会有一些涵盖。领导能力的培训目的通常有两个:一是通过他们来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达。二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术,从而扬长避短提高领导能力。
   大多时候,这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方式。

  海尔员工培训
  海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定发展。

  海尔的价值观念培训
  海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识。
   “下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范围内必须的项目,这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排,不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,就是很好的体现:部下的升迁,反应出部门经理的工作效果,部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之,部门经理就是不称职。
   为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划分等级,等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起,促使单位负责人关心培训,重视培训。

  海尔的实战技能培训
  技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施。
   对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

  海尔的个人生涯培训
  海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。
  在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年— 1992年),海尔集团只生产冰箱,且只有一到两种型号,产量也控制在一定的范围内,目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对着管理人员的,一种是对着专业人员的,一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。

1.“海豚式升迁”,是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作,然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来,就上岗,如果干不上来,则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位,但如果缺乏某方面的经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但处事综合协调的能力较低,也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大,但也培养锻炼了干部.

2.“届满要轮流”,是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作,久而久之形成了固化的思维方式及知识结构,这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度,规定了每个岗位最长的工作年限。

3.实战方式,也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林,是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机会,因为时间不允许。一上岗,在他稚嫩的肩上就压上了重担,从国产化、引进办,后又到进出口公司的一把手,领导们看得出来他很累,甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了,但领导发现,他的潜力还很大,只是缺少了一些知识,需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课,到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位),边干边学,拓宽知识面,积累工作经验。在较短的时间内他成熟了,担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出,1995年又委以重任,接收了一个被兼并的大企业,这个企业的主要症结是:亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难,一年后就使这个企业扭亏为盈,企业两年走过了同行业二十年的发展路程,成为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型,被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹,被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。

  海尔的培训环境
  海尔为充分实施全员的培训工作,建立了完善的培训软环境(培训网络)。
  在内部,建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定,持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络,以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制,每月对培训工作进行考评,并与部门负责人及培训管理员工资挂钩,通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。
   在外部,建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托,同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络,利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训,在引入了国内外先进的教学和管理经验同时,又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库,成为MBA教学的案例,也成为海尔内部员工培训的案例,达到了资源共享。
  海尔集团除重视“即时”培训外,更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位,几乎都有一个小型的培训实践中心,员工可以在此完成诸多在生产线上的动作,从而为合格上岗进行充分的锻炼。
   为培养出国际水平的管理人才,海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间,可同时容纳500人学习及使用,有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度,使年轻的管理人员能够及时得到新知识,海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用,该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训,且完全是按照现代化的教学标准来建设,并拟与国际知名的教育管理机构合作,举办系统的综合素质培训及国际学术交流,办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地,同时向社会开放,为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。

  联想的渠道培训
  在PC时代,“大联想”是联想的核心竞争力,在互联网时代,“大联想”还能继续成为联想的支柱力量吗?
   在IT行业,渠道培训早已是IT厂商的流行做法。此种做法最早是从IBM、惠普等国外厂商开始的,国外厂商借鉴本企业内部培训的经验或培训资源,投入较大,甚至上千万元的资金,外请或外包专业的培训公司对渠道进行产品、技术、销售、管理的培训。国内厂商也进行了积极的探索尝试,其中联想的“渠道培训”就是个典型的案

  “大联想渠道策略”
   1997年,联想提出了“龙腾计划”及“六大策略”,其中最引人瞩目的一个策略叫“大联想渠道策略”。即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”,把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来,一体化建设。
   为了建设“大联想”,联想专门建立了成立了“大联想顾问委员会”,将渠道纳入到联想的决策体系当中。其中于1998年正式成立的“大联想学院”是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。
   “大联想学院”的宗旨是落实“大联想”的渠道策略,面向合作伙伴,通过培养大联想销售体系需要的专业人才,提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范,提升“大联想”体系的竞争力,使合作伙伴与联想共同成长。职责就是规划并建立渠道培训体系,策划并组织实施渠道培训。

  如何保持竞争力?
  2000年,大联想学院面临着新的问题。一方面,代理对培训的需求日益增加,另一方面,培训资源短缺,在开发教材、讲师队伍、培训经费、大区培训会务所需的人力、时间保障等培训资源上不能充分满足代理的需求。在资源有限的情况下,只有通过突出培训重点,解决急需问题,才能达到满足需求的目的。急需解决的问题有哪些?联想决定从未来和现状两个方面进行了考虑。
   首先是看未来。伴随互联网时代的到来,IT行业历经着巨大变革。用户需要个性化的IT服务,需要通过IT应用,提高业务效率、降低成本,改善发展环境。IT服务将成为IT业新的业务和模式。这也是联想要面向个人/家庭、企业、大行业/企业三类客户提供接入产品、技术和服务,成为服务的联想、高科技的联想、国际化的联想的原因所在。
   用户需要和IT行业的变化,使在产业链中的经销商与厂家同样面临着重新定位和战略调整。而经销商的未来发展方向又体现出增值化、专业化、电子化的趋势。在以PC为核心的时代,“大联想”成为了联想的核心竞争力,但在互联网时代,“大联想”能否拥有IT时代需要的新的竞争力,继续成为联想的支柱力量?这是联想一直思考的问题。  其次是看现状。企业的发展需要合作伙伴长期稳定发展,需要合作伙伴企业管理能力的提升。合作伙伴在经营规模、人员规模上的快速增长,使合作伙伴总经理尽管在销售业务上得心应手,但在管理上却是“摸着石头过河”,如何管理好一家企业、激励员工,是合作伙伴总经理面临的挑战。
   于是,2000年六月联想提出了渠道转型的目标,联想的商用渠道将由PC销售商转向联想解决方案的服务商。同时,随着联想品牌拉力加大,产品细分,更新加快,对渠道销售和服务能力提出了更高的要求。
   基于以上对大联想在未来的竞争力培养的思考及对现实状况的分析,大联想学院明确了培训目标:提高代理的企业管理水平,协助渠道进行功能转型,保障商务、客户服务、市场宣传规范化,完成新上市产品的培训。显然,大联想学院要服务于“大联想”的建设,培养“大联想”的竞争力。

  三层组织体系
  为了能够完成培训目标,“大联想学院”设立了“决策—策划—实施”的三层组织体系。在培训工作的管理上,将培训本身看作新产品的上市来管理,把培训分成“立项、开发、推广和评估”四个阶段来管理。使渠道培训开始走向规范化、专业化。

  “立项”阶段
  是指在大联想学院的课程体系下,依据培训目标,调查、分析代理的迫切需要,确定开设哪门课程。一般是通过《XX课程策划书》的形式进行立项,意味着已明确了“课程名称”、“课程编号”、课时、课程目标、项目负责人、推进计划和所需资源,也只有获得批准的培训项目才能进入开发教材阶段。

  “开发”阶段
  是指教材开发小组在《课程策划书》的指导下,根据“课程目标”的要求,按“推进计划”在代理访谈、资料分析、研讨的基础上,先编写出课程大纲,确定课程的提纲、重点内容、教学时间和教学方式。再进行教材开发、初审、修改、审核定稿、印刷。

  “推广”阶段
   是指大联想学院制定出培训实施案和费用预算,明确各培训站点的负责人及讲师,邀请代理参加培训,准备培训会务,签到开班,讲师完成授课。在“推广”阶段,在培训过程,有一个难点:就是培训讲师的问题。就培训而言,开发完教材,并不意味着“产品下线”。只有当讲师讲完课程后,才算“产品下线”了,当参训者走出课堂,将所学的技能应用到实际工作中时,才真正是完成了“产品推广”。培训讲师的责任就是在课堂上利用各种手段,让参训者进入的最佳的学习状态,积极参与、思考,准确理解、掌握课程内容的思想观念和技能,并激发出参训者实践的勇气和计划。

  “评估”阶段
  是指对学员进行课程知识的考核,对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查,总结课程项目的经验与不足,表彰优秀,进行培训宣传、展示培训过程。
   每次培训完成后,培训的讲师、策划人、实施人都很关心《代理培训效果调查表》的统计结果,从中能反映出参训人员对培训的评价,能从参训人员的受益匪浅中,分享全身心的投入后有所成就的喜悦,能为做好今后的培训工作收集到大量建议和信息。

  东京迪斯尼乐园员工培训案例
  到东京迪斯尼去游玩,人们不大可能碰到迪斯尼的经理,门口卖票和剪票的也许只会碰到一次,碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视,将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1.从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工,他们是暑假工作的学生,虽然他们只扫两个月时间,但是培训他们扫地要花2天时间。

◆学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把:一种是用来扒树叶的;一种是用来刮纸屑的;一种是用来掸灰尘的,这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶,才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑,才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰,才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定:开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训,严格遵守。

◆学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起,各种不同的品牌,每台都要学,因为客人会叫员工帮忙照相,可能会带世界上最新的照相机,来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相,不知道这是什么东西,就不能照顾好顾客,所以学照相要学一个下午。

◆学包尿布

第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩,但如果员工不会抱小孩,动作不规范,不但不能给顾客帮忙,反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是:右手要扶住臀部,左手要托住背,左手食指要顶住颈椎,以防闪了小孩的腰,或弄伤颈椎。不但要会抱小孩,还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势,应该把手摆在底下,尿布折成十字形,最后在尿布上面别上别针,这些地方都要认真培训,严格规范。

◆学辨识方向

第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间,“右前方,约50米,第三号景点东,那个红色的房子”;有人要喝可乐,“左前方,约150米,第七号景点东,那个灰色的房子”;有人要买邮票,“前面约20米,第十一号景点,那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题,所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里,对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。

训练3天后,发给员工3把扫把,开始扫地。如果在迪斯尼里面,碰到这种员工,人们会觉得很舒服,下次会再来迪斯尼,也就是所谓的引客回头,这就是所谓的员工面对顾客。

2.会计人员也要直接面对顾客

有一种员工是不太接触客户的,就是会计人员。迪斯尼规定:会计人员在前两三个月中,每天早上上班时,要站在大门口,对所有进来的客人鞠躬,道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”,员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后,再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做,就是为了让会计人员充分了解客户。

其它重视顾客、重视员工的规定:

◆怎样与小孩讲话

游迪斯尼有很多小孩,这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话,统统都要蹲下,蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度,不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客,将来都会再回来的,所以要特别重视。

◆怎样送货

迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐,吃不完的汉堡,享受不完的三明治,买不完的糖果,但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的,送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样,一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道,在地道中搬运,然后再从地道里面用电梯送上来,所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出,迪斯尼多么重视客户,所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次,大概也看不到一次经理,但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的,顾客站在最上面,员工去面对客户,经理人站在员工的底下来支持员工,员工比经理重要,客户比员工又更重要,这个观念人们应该建立起来。

  福特—把培训个性化
  记者:公司要发展,培训离不了。培训工作到底对一个公司有多重要?
福特汽车(中国)有限公司副总裁杜高龙(人力资源部):我认为,一个员工能够胜任工作,90%靠在工作中边培训边实践。只有员工才是公司可持续发展的动力,技术进步可能会带来暂时的领先,但这种差距会随着其他公司的进步很快消失。所以真正成功的企业是拥有高素质、有上进心的员工队伍,能够与公司的客户保持紧密的联系,能够制造符合客户需求的产品。

记者:福特公司从什么方面考虑培训工作,培训方案怎样制定?
杜高龙:公司提供的培训一方面是满足每个员工的需求,一方面是满足业务发展的需求。我们的主要培训方法是将培训个人化,根据每个人的需求帮他们提供培训。在培训时会考虑一系列的很广泛的培训方案来满足员工的需求,我们让每个小组的负责人制定每年的培训计划。福特的培训工作始终都在开展,包括我本人也参加,我们相信不断提高员工的素质和能力对企业成功很关键。这两年我们每年都花5--6工作日来进行培训和管理交流。公司里有管理人员领导大家学习,这个做法现在已经保持下来。福特也支持员工个人学习,如果员工参加提高学历的学习像MBA这类,只要成绩优良,就可以报销部分学费。

记者:福特现在有职位交叉培训,你们为什么要采取这种培训方式?
杜高龙:如今各种业务具有多种灵活性,业务本身也在不断发展,员工应该了解多种业务,像物流知识对所有员工都有用,大家都应学习物流知识。从实践中看,职位交叉培训对培训员工的综合素质很有利,对公司的长远发展很有利。我们意识到培训有许多方法,不光是单纯的上课学习,我们鼓励员工到不同的职能部门工作,就是让员工具有全球的思维和眼光,我们一个口号是“放眼全球,从本地着手。”

记者:什么样的培训形式更有效,具体培训方法怎么制定?
杜高龙:最有效的方法是根据员工个人的需要制定的培训方法。由于市场变化很快,全球竞争激烈,在培训上应保持一定的灵活度。我们每年年终都会有一个培训需求分析,根据分析来制定培训计划。哪些培训应当由公司自己组织,哪些培训需要参加外面的一些培训课程。

记者:福特一年培训的投入多大,投入产出比是多少?
杜高龙:福特的做法是,只要有强烈的业务要求,我们就会舍得花钱进行培训。投入和产出的关系,我的经验是凡根据业务发展的要求提供的培训,公司得到的回报是投入的5--6倍。

  麦当劳的训练体系介绍
  在麦当劳的企业里,有超过75%的餐厅经理,50%以上的中高阶主管,以及1/3以上的加盟经营者,是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇,究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢?

  认定训练利益
  对于如何看待人员的训练和发展,麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话,第一句是:“Ifwe're going to go anywhere? we've got to havesome talent. And I'm going to put my moneyintotalent.”(不管我们走到哪里,我们都应该带上我们的智能,并且不断给智能投资)所以早在1976年,麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资;另一句话是:“Cashthey can get? talent you have todevelop.”钱跟智能(talent)是不一样的,你可以赚到钱,但是你想随处去抓到智能(talent)却是不可能的,所以必须花心思去发展。

  在麦当劳,我们认定了训练带来的利益。
第一,我们相信,有最好训练、最好生产力的麦当劳团队,能够在顾客满意与员工满意上,达成企业目标。

第二,我们强调在正确的时间提供正确的训练,因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升,同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者,而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份,所以这对加盟经营者的生产力,也有很大的帮助。

第三,如果可以有效率地运用训练投资,对于麦当劳的股票投资人,也会产生一定的效益,这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。

第四,透过良好的训练,就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成,这对整个系统的永续经营相当重要,因此麦当劳的“愿景之屋”,把“人”当做一个很重要的资产。

  训练不只是课程
  和其它企业不同的是,麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的,它不只是一个课程?trainingevent?。它强调对人员策略的重视,主动地执行训练计划,并且把麦当劳的训练,和人员自我的梦想期望结合在一起。再来就是Involved& CommittedLeadership,在麦当劳香港汉堡大学的课程中,有一堂叫做“与成功有约”,目的是让高阶主管有机会分享成功经验,同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
   最后一个就是“衡量”,在企业的训练里面,衡量训练的结果,与企业的成果有没有结合,是一个关键,所以麦当劳有很好的训练需求分析,针对需要训练的部份去设计,同时必须要评估训练的成果,是不是能够达到组织所需要的。

  四个层次的评估
  麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。
第一个“反应”,就是在上课结束后,大家对于课程的反应是什么,例如评估表就是收集反应的一种评估方法,可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。

第二就是讲师的评估,每一位老师的引导技巧,都会影响学员的学习,所以在每一次课程结束后,都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面,汉堡大学也有考试,上课前会有入学考试,课程进行中也会有考试,主要想测试大家透过这些方式,究竟保留了多少知识,以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外,汉堡大学非常重视学生的参与,会把学生的参与度,量化为一个评估方法,因为当学员提出他的学习,或者是和大家互动分享时,我们可以知道他的知识程度,并且在每天的课程去做调整,以符合学生的学习需求。

第三是“行为”,在课程中学到的东西,能不能在回到工作以后,改变你的行为,达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查,上课前会先针对学生的职能做一些评估,再请他的老板或直属主管做一个评估,然后经过训练三个月之后,再做一次评估;因为学生必须回去应用他所学的,所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较,来衡量训练的成果。我认为这个部份在企业对人员的训练方面非常重要,这也是现在一般企业比较少做到的,因为它所花的成本较大,而且分析起来也比较困难,所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。

第四,在“绩效”方面,课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系,每一次上完课,学生都必须设定出他的行动计划,回去之后必须执行,执行之后会由他的主管来为他做鉴定,以确保训练与绩效结合。

  传授价值观与技能
  企业的价值观会影响训练的成效,在麦当劳的人员训练结构上,有两个重要的部份,一个是Career-LongLearning Path,第二个部份是McDonald's Center ofExcellence forTraining,就是全球麦当劳的人员学习发展中心,包括所谓的汉堡大学。

  麦当劳最主要的价值观,就是“以人为本”,一个快速餐饮服务(Quick ServiceRestaurant),在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值,带入到每一个人每一次的用餐经验,人在传递服务的过程里,如果有一些互动,有一些关怀,有一些感受,会做出更好的结果,而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。

  延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”,麦当劳在人员的发展上,就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程里,每一个学习者在每一个不同的经验里,学到一生受用的价值观跟技能,那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念,也就是这样的一个价值观,支持我们的训练与人员发展系统的成功。

  全职涯培训
  有了上述的价值观之后,人员发展系统就可以有效被执行。麦当劳强调的是“全职涯培训”,也就是从计时员工开始到高阶主管,都有不同的培训计划,透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训,使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。
  麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份,这些人都是计时的,麦当劳为什么要培育他们,要给他们这么多的训练?除了传递全球一致的产品与服务以外? 这跟我刚刚讲的价值观有很重要的关系,麦当劳sponsor dreams come true,所以每一个麦当劳员工,我们都有培育。
   在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升,也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候,视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面,就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。
   内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作,使顾客的经验非常顺畅,到管理订货、排班几个系统的培训,一直到一个餐厅的领导,怎么样做团队的建立,到企业经营等。
   中阶主管的职责和餐厅经理有所不同,我们着重在两个方面,一是顾问的技巧,另一是部门的领导。除了训练、营运,还有很多其它专业职能的训练。例如,在我们训练发展这个部份,我本来不是一个专业的讲师,我以前做营运的时间很多,我做训练的时间,加起来只有三、四年左右,麦当劳有一系列专业讲师的培育课程,当然不是只有上课,还会有很多的realwork,在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。
   麦当劳的高阶主管,在汉堡大学也是一个很重要的focus.高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展,已经有某种程度上的掌握,才能做到高阶主管。

 

 
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